.:Estrategia – La estrategia y el elefante :.

Por: Fertonani, Alberto R. afertonani@hotmail.com
La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo.

Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Definiciones de estrategia

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:
Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.

Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico.

La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.

Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades".

Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la "teoría de los negocios". La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.

Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.

¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.

Provee de una orientación. Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.

Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.

Define a la organización. Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción. Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.

Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción. Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los miembros de la organización se desvíen del objetivo, la estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.

Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "Ley de la diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo del hazlo simple, estúpido, que defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad".

El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?

Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.

Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?

¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.

Las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico y también muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas.

Las estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.

En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiración repentina que surgen a raíz de conflictos).

La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente, según el sentido de sus estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la cuestión es saber cuándo, dónde y por qué.

En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?

La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas, sino en su extensión. Se encuentra el mejor equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de recursos. Los estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿Cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los límites del conocimiento?

El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la elaboración de las estrategias pierden el control, se estima que lo más razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos formalizar. No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Quizás se encuentra un término medio justo cuando se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el fondo, "El pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo se concilian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo específico?

Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?
La realización sigue la misma regla.

A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto.

Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.



Bibliografía
Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.
Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.
Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios", Ed. UNC 2001.
Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.