Mangement y Negocios M&N - artículo :El caso de Harley Davidson----------
La interacción, una cuestión palpitante. Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio. Y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bíceps.
El caso de Harley Davidson
Por Josef Schinwald,
¿Existe otra compañía en el mundo, además de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes.¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted? ¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también.
La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse el círculo.
Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington también ayudaron; las tarifas de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperación.
Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de “marketing” y del diseño de la marca de la compañía. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”.
Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclísticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca de la experiencia, no sólo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta Visa Harley Davidson.
Si usted analizase la lista de compañías que provocaron los mayores retornos de inversión durante los 90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que querían ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueños de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing” energético, la compañía pronto atrajo una categoría diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del infierno) ya no practican más el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres también constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas están apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000.
Esté alerta y compréndalo tan rápidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y será cada vez más acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y también las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa siguiendo campañas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; están buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita experiencia del café en los cafés Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red, cada vez más compañías necesitarán seguir esos creadores adelantados del nuevo diseño de marca. Deberán observar en la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacción. Tendrán que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el valor que está cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.
El diseño de la marca ha cambiado junto con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes había un grupo homogéneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sí, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será. Recuerde: las compañías que están creando nueva riqueza, no sólo están siendo mejores: están siendo diferentes. ¡Alucinantemente diferentes!
Preguntas guía de estudio:
James Webb Young observó “que una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor Company.
De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo paradigma es una nueva serie de reglas que define nuevos límites para alcanzar el éxito." En el caso de Harley Davidson, rompió las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas características. Explique cómo y por qué tuvo éxito.
Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading the Revolution, dice “para innovar usted necesita detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la pregunta estúpida que nadie ha hecho, tomar un parámetro de performance existente y empujarlo tan lejos que de repente ha iluminado una nueva posibilidad”. Pregúntese cuán absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's Angels (Angeles del Infierno) todavía practicaban el deporte, imaginar que abogados, contadores, managers y mujeres serían los clientes más rentables para la Harley Davidson Motor Company.
Lorenzo Zambrano con otros altos ejecutivos de Cemex visitaron las plantas de FedEx para estudiar cómo habían resuelto problemas de comunicaciones y de logística de manera tan superior. Harley Davidson Motor Company fue a estudiar una planta de Honda para aprender el Total Quality Management ( management de calidad total) y cómo su competidor consiguió esa calidad superior en su producción. Piense en tres razones por las cuales la gran mayoría de las compañías no aprenden “desde afuera hacia adentro”.
Harley Davidson aplicó varios paradigmas de ganancia nuevos a su modelo de negocios, la “redefinición de clientes” y el nuevo patrón de transformar “productos en una experiencia” por ejemplo. Nombre otras empresas con al menos un nuevo paradigma de ganancia similar.
Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de ganancia de Harley Davidson pudo aplicarse, pero todavía no se ha descubierto.
Bibliografía:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century, Viking Press, 2002. Gross, Daniel: Forbes Greatest Business Stories of All Time, John Wiley & Sons, 1997.Hamel, Gary. “Innovation Now,” in Fast Company (http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), December 2002Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, pp. 4 – 14.Teerlink, Rich, and Ozley, Lee: More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson, Harvard Business School Press, 2000.Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14.
Sobre nuestro colaborador:Josef Schinwald es Especialista en Innovación en Diseño de Negocios, y Director Regional - responsable en la implementación y diseño de estrategia en el Continente (15 países en total) de News World Communications, Inc. (UPI-United Press International, The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo de las Americas). Videoclips de un programa en DirecTV sobre estudios de casos como Nokia, Nike, Walt Disney Company, GE, Virgen Group, Microsoft, Amazon, y muchos más se encuentran en el sitio www.josefschinwald.com Copyright © 2002 JOSEF SCHINWALD. Todos los derechos reservados,
http://www.managementynegocios.biz/
sábado, febrero 26, 2005
sábado, febrero 12, 2005
.:Estrategia – La estrategia y el elefante :.
Por: Fertonani, Alberto R. afertonani@hotmail.com
La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo.
Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:
Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico.
La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades".
Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la "teoría de los negocios". La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.
Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.
¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.
Provee de una orientación. Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.
Define a la organización. Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción. Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.
Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción. Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los miembros de la organización se desvíen del objetivo, la estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.
Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "Ley de la diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo del hazlo simple, estúpido, que defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad".
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?
Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.
Las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico y también muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas.
Las estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.
En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiración repentina que surgen a raíz de conflictos).
La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente, según el sentido de sus estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la cuestión es saber cuándo, dónde y por qué.
En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?
La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas, sino en su extensión. Se encuentra el mejor equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de recursos. Los estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿Cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los límites del conocimiento?
El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la elaboración de las estrategias pierden el control, se estima que lo más razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos formalizar. No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Quizás se encuentra un término medio justo cuando se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el fondo, "El pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo se concilian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo específico?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?
La realización sigue la misma regla.
A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto.
Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.
Bibliografía
Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.
Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.
Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios", Ed. UNC 2001.
Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.
La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo.
Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo comienza como en una fábula: había una vez, en Indostán, seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve en su totalidad.
Definiciones de estrategia
Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión y los objetivos de la organización". Además:
Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es una de esas palabras que se define de una manera pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: ¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico.
La experiencia demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos.
Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la estrategia es la creación de una posición única y productora de valor, que implica un conjunto particular de actividades".
Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que es la "teoría de los negocios". La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.
Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más que una trampa.
¿Para qué sirve la estrategia? Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.
Provee de una orientación. Ventaja: la función esencial de la estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar otras posibilidades.
Define a la organización. Ventaja: la estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a comprender el porqué de una acción. Inconveniente: una definición muy fuerte contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del sistema.
Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la acción. Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son los mejores mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre el cambio estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los miembros de la organización se desvíen del objetivo, la estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada.
Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.
Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la "Ley de la diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado está el imperativo del hazlo simple, estúpido, que defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad".
El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?
Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para una integración mental, la cultura para una integración normativa, la adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable la integración, dónde y cuándo?
Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así, se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo y dónde?
¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la estrategia se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las organizaciones, pero con el objetivo puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.
Las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy práctico y también muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien están casi paralizadas.
Las estrategias están en constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.
En segundo lugar hay que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una inspiración repentina que surgen a raíz de conflictos).
La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente, según el sentido de sus estrategias, pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la cuestión es saber cuándo, dónde y por qué.
En tercer y último lugar se ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto de aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones? ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?
La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones estratégicas, sino en su extensión. Se encuentra el mejor equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de recursos. Los estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la siguiente cuestión: ¿Cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los límites del conocimiento?
El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la elaboración de las estrategias pierden el control, se estima que lo más razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos formalizar. No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Quizás se encuentra un término medio justo cuando se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el fondo, "El pensamiento estratégico"? ¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo se concilian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo específico?
Elefante a la vista
Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?
La realización sigue la misma regla.
A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto.
Pero las organizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.
Bibliografía
Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.
Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.
Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios", Ed. UNC 2001.
Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades depostivas, Ed. UNC 2002.
http://managementynegocios.com/ - Art�culos
http://www.managementynegocios.biz/modules/news/article.php?storyid=7
Crecimiento Mundial Será Impulsado por Países de la Cuenca del Pacífico
Según el director de la Oficina de Políticas Agrarias, Odepa, Chile debe ampliar su presencia en mercados asiáticos e invertir para mejorar sus niveles de competitividad.
Junto con reconocer que Chile ha penetrado con éxito los mercados de Europa y Estados Unidos, el director de Odepa, Carlos Furche, aseguró que el próximo paso debe ser Asia, debido a factores como el tamaño del mercado y el explosivo crecimiento que registra su economía.El funcionario, quien el próximo 1 de diciembre asumirá como encargado de la Direcon en reemplazo de Osvaldo Rosales, destacó que desde hace años el país se está encaminando a fortalecer su presencia en los mercados asiáticos, que concentran cerca de 20% de las exportaciones del sector agropecuario, y destacó que no hay ningún subsector para el cual un eventual tratado de libre comercio con China represente una amenaza desde el punto de vista de su funcionamiento interno.-¿Cómo evalúa la apertura comercial que exhibe Chile actualmente?-Chile ya está abierto al mundo y en los próximos años se profundizará este proceso. A estas alturas, es indudable que esta es la estrategia adecuada para que el país se desarrolle y mejore sus líneas de ingreso.-¿Qué aspectos se debe cuidar para que el país tenga un buen desempeño en este escenario?-Si no tenemos una buena política macroeconómica y un sistema político que funcione, es muy difícil ser competitivo. Pero si ya contamos con todo eso, a nivel sectorial hay un conjunto de cosas que van a determinar el grado de competitividad que tengamos, como la innovación, desarrollo tecnológico, inversión, financiamiento, organización de los productores en sus distintas escalas y el mejoramiento de su capacidad de gestión, calidad e inocuidad. Estas son las claves, pero también hay que mejorar la productividad de la fuerza de trabajo.-¿Qué importancia tiene el trabajo conjunto entre el Estado y las empresas en este proceso?-Las experiencias de desarrollo recientes demuestran que tanto para el sector agropecuario como para el país, la piedra angular es la cooperación entre el sector público y privado.-¿Qué aspectos se debe mejorar para sacar más partido a la globalización?-Hay que diversificar las exportaciones, pues aunque ya tenemos una posición muy sólida en Europa y en Estados Unidos, en los próximos años tenemos que concentrarnos en ampliar nuestra presencia en los mercados asiáticos, ya que el mayor crecimiento internacional estará dado por el intercambio entre los países de la Cuenca del Pacífico.-¿Qué rol juega la agroindustria dentro de la estrategia de desarrollo chilena?-En los próximos años el sector agroalimentario será, sin duda, uno de los sectores más dinámicos de la economía chilena y uno de los ejes articuladores del desarrollo, lo que es muy importante de cara al desarrollo de las regiones del país, porque esta es la única actividad económica productiva capaz de tener efectos beneficiosos en todo el territorio, ya que, además, es intensiva en mano de obra.© Diario ESTRATEGIA. Prohibida su reproducción 19 de noviembre de 2004
Crecimiento Mundial Será Impulsado por Países de la Cuenca del Pacífico
Según el director de la Oficina de Políticas Agrarias, Odepa, Chile debe ampliar su presencia en mercados asiáticos e invertir para mejorar sus niveles de competitividad.
Junto con reconocer que Chile ha penetrado con éxito los mercados de Europa y Estados Unidos, el director de Odepa, Carlos Furche, aseguró que el próximo paso debe ser Asia, debido a factores como el tamaño del mercado y el explosivo crecimiento que registra su economía.El funcionario, quien el próximo 1 de diciembre asumirá como encargado de la Direcon en reemplazo de Osvaldo Rosales, destacó que desde hace años el país se está encaminando a fortalecer su presencia en los mercados asiáticos, que concentran cerca de 20% de las exportaciones del sector agropecuario, y destacó que no hay ningún subsector para el cual un eventual tratado de libre comercio con China represente una amenaza desde el punto de vista de su funcionamiento interno.-¿Cómo evalúa la apertura comercial que exhibe Chile actualmente?-Chile ya está abierto al mundo y en los próximos años se profundizará este proceso. A estas alturas, es indudable que esta es la estrategia adecuada para que el país se desarrolle y mejore sus líneas de ingreso.-¿Qué aspectos se debe cuidar para que el país tenga un buen desempeño en este escenario?-Si no tenemos una buena política macroeconómica y un sistema político que funcione, es muy difícil ser competitivo. Pero si ya contamos con todo eso, a nivel sectorial hay un conjunto de cosas que van a determinar el grado de competitividad que tengamos, como la innovación, desarrollo tecnológico, inversión, financiamiento, organización de los productores en sus distintas escalas y el mejoramiento de su capacidad de gestión, calidad e inocuidad. Estas son las claves, pero también hay que mejorar la productividad de la fuerza de trabajo.-¿Qué importancia tiene el trabajo conjunto entre el Estado y las empresas en este proceso?-Las experiencias de desarrollo recientes demuestran que tanto para el sector agropecuario como para el país, la piedra angular es la cooperación entre el sector público y privado.-¿Qué aspectos se debe mejorar para sacar más partido a la globalización?-Hay que diversificar las exportaciones, pues aunque ya tenemos una posición muy sólida en Europa y en Estados Unidos, en los próximos años tenemos que concentrarnos en ampliar nuestra presencia en los mercados asiáticos, ya que el mayor crecimiento internacional estará dado por el intercambio entre los países de la Cuenca del Pacífico.-¿Qué rol juega la agroindustria dentro de la estrategia de desarrollo chilena?-En los próximos años el sector agroalimentario será, sin duda, uno de los sectores más dinámicos de la economía chilena y uno de los ejes articuladores del desarrollo, lo que es muy importante de cara al desarrollo de las regiones del país, porque esta es la única actividad económica productiva capaz de tener efectos beneficiosos en todo el territorio, ya que, además, es intensiva en mano de obra.© Diario ESTRATEGIA. Prohibida su reproducción 19 de noviembre de 2004
martes, febrero 08, 2005
Cómo convertir el estrés laboral en un estímulo para la productividad
Si sabe manejar sus sensaciones, un trabajador con presión puede ser más dinámico y eficaz. En la Argentina el estrés laboral afecta al 34% de los empleados.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) acaba de hacer pública sus previsiones: en el año 2020 la depresión será la segunda causa de discapacidad en el mundo. Según los estudios de la OMS, la sufrirán una de cada cinco personas, y la cifra crece si aparecen factores como el estrés: éste es uno de los causantes de los cuadros depresivos en el ámbito laboral.No todo es tan maloPero algunos expertos llaman la atención sobre el hecho de que no siempre es negativo, y que además puede controlarse. El profesor de psicología de la Universidad Complutense de Madrid y presidente de la Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés, Antonio Cano Vindel, señala que “no se habla lo suficiente de la parte positiva del estrés, que es simplemente un proceso de adaptación. Ante una demanda concreta de mayor presión laboral, por ejemplo, el individuo responde con los recursos que tiene y se activa para generar otros”, explica Cano Vindel. Así, “su conducta es más dinámica, piensa más rápido y es más eficaz, y, además, ve cómo crece su capacidad de atención y su memoria”.Falta de recompensas"Se trata de algo cotidiano", explica Cano Vindel.”Si uno se levanta tarde, se acelera para llegar a tiempo: eso es estrés”. Que en un primer momento no es negativo, sino que favorece el rendimiento. Los problemas llegan cuando la cuerda se tensa en exceso, porque hay un punto en que el trabajador “no tiene recursos suficientes para afrontar las nuevas situaciones”. En ese momento aparecen los problemas de productividad y de salud: ansiedad, ira y estado de ánimo bajo son las consecuencias más habituales, aparte de que se debilita el sistema inmunológico y aumentan las posibilidades de sufrir ataques de pánico y trastornos alimenticios (anorexia y bulimia), entre otras disfunciones. Algunas de las causas más comunes de estrés laboral, que en la Argentina tiene una prevalencia del 34 por ciento, con una incidencia mayor en varones que en mujeres, según datos de la oficina local de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Los motivos principales son el exceso y falta de trabajo, poco tiempo para completar las tareas, falta de recompensas por un buen rendimiento y poca estabilidad.Reconvertir la situaciónPero, en cualquier caso, el trabajador puede reconducir la situación y convertir el problema en estímulo. Así lo cree el profesor Cano Vindel: "El buen manejo del estrés consiste en hacer lo que podemos hacer, en no despilfarrar recursos y energías. No sirve de nada pensar en cinco cosas a la vez. Hay que poner orden en la cabeza y en la agenda, no preocuparse por estar activados, aceptar el estrés con buen humor y actuar con dinamismo. Hay que llevarlo al terreno de las sensaciones positivas". Y, si hace falta, recurrir a un especialista o realizar un taller de gestión del estrés, cada vez más extendidos en las grandes empresas y en los centros privados.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) acaba de hacer pública sus previsiones: en el año 2020 la depresión será la segunda causa de discapacidad en el mundo. Según los estudios de la OMS, la sufrirán una de cada cinco personas, y la cifra crece si aparecen factores como el estrés: éste es uno de los causantes de los cuadros depresivos en el ámbito laboral.No todo es tan maloPero algunos expertos llaman la atención sobre el hecho de que no siempre es negativo, y que además puede controlarse. El profesor de psicología de la Universidad Complutense de Madrid y presidente de la Sociedad Española para el Estudio de la Ansiedad y el Estrés, Antonio Cano Vindel, señala que “no se habla lo suficiente de la parte positiva del estrés, que es simplemente un proceso de adaptación. Ante una demanda concreta de mayor presión laboral, por ejemplo, el individuo responde con los recursos que tiene y se activa para generar otros”, explica Cano Vindel. Así, “su conducta es más dinámica, piensa más rápido y es más eficaz, y, además, ve cómo crece su capacidad de atención y su memoria”.Falta de recompensas"Se trata de algo cotidiano", explica Cano Vindel.”Si uno se levanta tarde, se acelera para llegar a tiempo: eso es estrés”. Que en un primer momento no es negativo, sino que favorece el rendimiento. Los problemas llegan cuando la cuerda se tensa en exceso, porque hay un punto en que el trabajador “no tiene recursos suficientes para afrontar las nuevas situaciones”. En ese momento aparecen los problemas de productividad y de salud: ansiedad, ira y estado de ánimo bajo son las consecuencias más habituales, aparte de que se debilita el sistema inmunológico y aumentan las posibilidades de sufrir ataques de pánico y trastornos alimenticios (anorexia y bulimia), entre otras disfunciones. Algunas de las causas más comunes de estrés laboral, que en la Argentina tiene una prevalencia del 34 por ciento, con una incidencia mayor en varones que en mujeres, según datos de la oficina local de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Los motivos principales son el exceso y falta de trabajo, poco tiempo para completar las tareas, falta de recompensas por un buen rendimiento y poca estabilidad.Reconvertir la situaciónPero, en cualquier caso, el trabajador puede reconducir la situación y convertir el problema en estímulo. Así lo cree el profesor Cano Vindel: "El buen manejo del estrés consiste en hacer lo que podemos hacer, en no despilfarrar recursos y energías. No sirve de nada pensar en cinco cosas a la vez. Hay que poner orden en la cabeza y en la agenda, no preocuparse por estar activados, aceptar el estrés con buen humor y actuar con dinamismo. Hay que llevarlo al terreno de las sensaciones positivas". Y, si hace falta, recurrir a un especialista o realizar un taller de gestión del estrés, cada vez más extendidos en las grandes empresas y en los centros privados.
La publicidad online apunta al mercado hispano
Se estima que las campañas para este sector lleguen a los u$s 100 millones durante el 2005. Los consumidores de origen latino están volcándose a la web con gran avidez .Una de las marcas que ya descubrió las ventajas de publicitar online para dirigirse a los latinos es Johny Walker. El whisky comercializado por Diageo está convencido de que el uso de internet por parte de los hispanos está creciendo con mayor rapidez en relación al “general market”. Esto impulsó la decisión de colocar banners en Yahoo! y en Yahoo! en Español para la emblemática marca Johny Walker. “Es evidente que sin mucha diversidad de medios, los hispanos se están orientando a buscar novedades, información y entretenimiento en internet” expresó Manny González, brand manager de Diageo.
BilinguismoPor su parte Liz Sarachek, a cargo de las ventas para los hispanos de Yahoo!, detalló: “estamos preparados para dirigirnos a los hispanos en cualquier lengua, de hecho los jóvenes son bilingues y viven en los dos mundos”.
El foco en el bilinguismo también es el objetivo de AOL y está será el foco del 2005. No se trata tanto del idioma sino de un abordaje que tenga en cuenta las cuestiones culturales.Yahoo! en Español está asociándose con Fox Sports en Español para producir un juego de fútbol (soccer) de ficción que se basa en la Superliga Mexicana y en la Copa Libertadores. Fuente: WARC
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